Precificação de agência: do custo-hora ao preço final

Você abre a planilha, olha o serviço, lembra que o concorrente cobra R$ 2.500 e coloca R$ 2.300. Fechou. Seis meses depois esse cliente é o que mais dá trabalho e o que menos sobra, e ninguém na agência sabe dizer em que momento a conta virou.

Não virou em momento nenhum. Ela já estava errada quando você digitou o número.

A maioria dos conteúdos sobre precificação de agência ensina a calcular o custo-hora e para ali, como se o preço fosse uma consequência óbvia dele. Não é. Entre o custo-hora e o número que vai na proposta existem três decisões que quase ninguém escreve, e é nelas que a margem some.

Por que a conta da precificação quase sempre para no meio

Porque o custo-hora é a parte fácil. É uma divisão. O que vem depois exige que você admita quantas horas o seu time realmente entrega, quanto de refação você aceita sem cobrar, e qual margem você precisa para a agência sobreviver a um mês ruim.

O resultado é uma agência que sabe recitar o próprio custo-hora e continua fechando contrato no chute, olhando o preço do vizinho. O custo-hora vira um número decorativo: existe na planilha, não participa da decisão.

A conta completa tem quatro etapas, e cada uma responde a uma pergunta diferente:

1. Quanto custa uma hora da sua agência?

2. Quantas horas aquele contrato comporta antes de virar prejuízo?

3. Quanto de retrabalho já está embutido no preço?

4. Qual margem transforma custo em preço?

O resto deste texto percorre as quatro, na ordem, com a conta fechada em cada uma.

Quanto custa uma hora da sua agência?

Custo-hora é o custo total mensal dividido pelas horas produtivas do time, e não pelas horas contratadas. É nessa diferença que a primeira conta erra.

Custo total mensal é tudo: salários e encargos, pró-labore, aluguel, softwares, contador, energia, freelas recorrentes. Se sai da conta da agência todo mês, entra aqui. Muita gente esquece o próprio pró-labore e descobre depois que estava trabalhando de graça no próprio negócio.

Horas produtivas são as que sobram depois da reunião interna, do e-mail, do treinamento, do comercial e do dia em que o servidor caiu. Ninguém entrega oito horas de trabalho executado por dia, e precificar como se entregasse é o jeito mais rápido de descobrir no fim do mês que faltou gente. Se a agência nunca mediu esse número, dá para medir a capacidade da equipe sem histórico com duas semanas de anotação.

Com os dois números, a divisão:

Os números acima são exemplo de aritmética, não referência de mercado. O seu custo-hora só significa alguma coisa se sair das suas duas medições.

Quantas horas aquele contrato comporta?

Todo preço fechado esconde um número de horas. Divida o valor do contrato pelo seu custo-hora e você descobre exatamente quantas horas aquele trabalho comporta. Passou dali, é prejuízo, e não importa o quanto o cliente gostou do resultado.

Um contrato de R$ 4.000 por mês, com custo-hora de R$ 80, comporta 50 horas de custo. Se o time gastou 68 horas naquele cliente, a agência entregou 18 horas que ninguém pagou. Em um cliente só, num mês só.

Essa é a conta que mais dói de fazer pela primeira vez, porque ela costuma revelar que o cliente mais simpático é o mais caro. Ele liga mais, muda mais de ideia, pede "um ajustezinho" que consome meia tarde, e nada disso aparece no contrato. Fazer essa comparação cliente a cliente é o que separa faturamento de lucratividade por conta.

Para fazer essa conta você precisa de hora apontada por cliente. Dá para começar numa planilha compartilhada, com cada pessoa registrando o job e o tempo no fim do dia. Funciona até o ponto em que alguém esquece de preencher por três dias e o dado deixa de ser confiável, que na prática costuma ser rápido. Daí em diante faz sentido que o apontamento aconteça dentro do mesmo lugar onde as tarefas já vivem, como acontece no timesheet ligado às tarefas.

Onde entra o retrabalho na conta?

Retrabalho vai acontecer, e se ele não estiver no preço, sai do lucro. Rodrigo Maciel, fundador do NAMTAB e mentor de agências, recomenda embutir uma taxa de retrabalho entre 7% e 15% no preço de cada serviço, calibrada pelo histórico da agência.

A lógica é simples: peça que volta do cliente custa hora de novo. Se o seu processo de aprovação prevê duas rodadas e o cliente pede a terceira, alguém pagou por ela. Quando a taxa está no preço, foi o cliente. Quando não está, foi você.

Vale separar dois tipos de refação, porque eles se resolvem de formas diferentes:

• Refação por erro interno. A peça saiu com a informação errada, o texto tinha erro, o formato estava fora do especificado. Essa é custo da agência e deve cair com processo melhor, não subir de preço.

• Refação por mudança do cliente. Ele aprovou e mudou de ideia, trocou a campanha no meio, pediu uma versão nova. Essa é escopo novo, e é ela que a taxa cobre, até o limite que você escreveu no contrato.

Sem essa separação registrada, as duas viram a mesma coisa no fim do mês: horas que ninguém sabe explicar. E aí a agência conclui que "o time é lento", quando o problema é que metade do trabalho foi feito duas vezes. Quem registra a rodada de aprovação dentro do fluxo de cada serviço consegue mostrar ao cliente qual pedido gerou qual hora.

Qual margem transforma custo em preço?

Preço é custo mais margem, e a margem existe para pagar o risco e o crescimento, não para ser o seu lucro do mês.

Continuando o exemplo: um serviço que consome 50 horas custa R$ 4.000 de custo direto. Com a taxa de retrabalho de 10%, o custo real vai a R$ 4.400. Se você quer uma margem de 30% sobre o preço de venda, o preço não é R$ 4.400 mais 30%. É o custo dividido por 0,7, ou seja, R$ 6.286.

Essa diferença derruba muita agência. Somar 30% ao custo dá R$ 5.720 e entrega uma margem real de 23%, não de 30%. Em um contrato pequeno a diferença some; em doze meses de recorrência ela é o dinheiro que faltou para contratar mais uma pessoa.

E quando o cliente disser que está caro?

Decida antes da reunião o que na sua oferta é negociável. Quem desconta o valor do trabalho no meio da conversa está dizendo ao cliente que a conta que acabou de apresentar era mentira.

O que costuma haver de negociável: prazo de pagamento, parcelamento, escopo reduzido para caber no orçamento dele, ou um mês de cortesia na entrada. O que não deveria ser negociável é o preço por hora do trabalho, porque é ele que sustenta a estrutura que entrega.

Reduzir escopo é honesto e mantém a conta de pé. Reduzir preço mantendo o escopo é aceitar trabalhar mais barato do que custa, e essa decisão precisa ser consciente, não um reflexo no meio da reunião. Para isso funcionar, o escopo de cada serviço precisa estar escrito antes da conversa, e não ser montado durante ela.

Como manter a conta viva depois da proposta

Precificação não é um cálculo que se faz uma vez. O custo-hora muda quando você contrata, quando o aluguel sobe, quando entra mais um software na conta. As horas por serviço mudam quando o processo melhora ou piora.

Uma rotina que funciona:

• Todo mês: horas apontadas por cliente contra as horas que o contrato comporta. É o alarme de cliente virando prejuízo.

• A cada trimestre: recalcular o custo-hora com o custo total real do período.

• A cada renovação: comparar o previsto com o realizado daquele cliente e levar o número para a conversa de reajuste.

Quando essa rotina existe, o reajuste deixa de ser uma conversa constrangedora e vira a apresentação de um dado. Você não está pedindo mais dinheiro; está mostrando quantas horas aquele contrato passou a consumir.

Se você fizer só uma coisa depois de ler isto, faça a segunda conta: pegue o contrato do seu maior cliente, divida pelo seu custo-hora e veja quantas horas ele comporta. Depois pergunte ao time quantas horas foram gastas nele no mês passado. A distância entre os dois números é o tamanho do problema que você tem.